性價比成為餐飲消費(fèi)新趨勢，餐企借力共享廚房打造優(yōu)勢

流量見頂、內(nèi)卷加劇，餐飲逐漸進(jìn)入理性消費(fèi)時代。消費(fèi)者不再迷信網(wǎng)紅，轉(zhuǎn)而更愿意為“極致性價比”買單。

新茶飲品牌如喜茶、奈雪，快餐品牌如麥當(dāng)勞、肯德基，都已經(jīng)提前下場，或是主動降價，或是推出超值套餐，為顧客提供更低的消費(fèi)門檻。新趨勢已然來臨，餐飲品牌跟還是不跟，如何跟?

“性價比”風(fēng)潮正勁

據(jù)美團(tuán)發(fā)布的《2022新餐飲行業(yè)研究報告》顯示，通過對2021年大眾點評用戶餐飲相關(guān)評價內(nèi)容分析發(fā)現(xiàn)，“性價比”緊隨“好吃”之后，成為消費(fèi)者提及率最高的關(guān)鍵詞之一。

消費(fèi)偏好的轉(zhuǎn)變

后疫情時期，自助小火鍋、平價咖啡、小吃快餐、平價日料、現(xiàn)包水餃等一些主打“極致性價比”的品類受影響更小，背后反映的正是性價比品牌具備更強(qiáng)的抗風(fēng)險能力。頭部品牌也紛紛響應(yīng)當(dāng)下的趨勢。

比如，奈雪的茶和喜茶都宣布大幅降價，過去動輒超30元的單品已消失不見，部分產(chǎn)品價格下調(diào)到20元左右，甚至下探到10元左右。

就在近期，麥當(dāng)勞推出了12.9元的1+1隨心配套餐，肯德基、漢堡王、德克士、必勝客等快餐品牌也快速跟進(jìn)，推出了超級優(yōu)惠套餐。

平價咖啡瑞幸逆風(fēng)翻盤，營收直逼星巴克;反觀星巴克，只因漲價1元錢，就遭到了顧客的口誅筆伐，Q2在中國市場的凈收入下降14%。

種種跡象都在表明，現(xiàn)在的消費(fèi)者對于餐飲消費(fèi)更加理性，同樣的品類或品牌，更傾向于選擇高性價比的一方，不愿支付過多的溢價。

有顧客表示，追求“極致性價比”并不是因為沒有錢，而只是想把每一分錢花在對的和值得的地方。

極致性價比：價格向下，品質(zhì)向上

價格下降只是表象，與此同時，消費(fèi)者對于品質(zhì)的要求并沒有降低。

中國古話說，“由儉入奢易，由奢入儉難”。

對于現(xiàn)在的年輕消費(fèi)者來說，他們已經(jīng)見過、吃過更好的產(chǎn)品，知道好的產(chǎn)品是什么樣的，大概在什么價格區(qū)間，形成了自己的價值判斷。

比如，奶茶他們要牛奶而不是奶精的，烘焙產(chǎn)品他們要低糖健康的，米飯快餐要現(xiàn)炒有鍋氣的……

如果只是單純搞價格戰(zhàn)，要么犧牲商家的毛利，要不就是犧牲產(chǎn)品的品質(zhì)，且只能短暫吸引來價格敏感型用戶，無法留存和形成復(fù)購，虧本促銷最終的結(jié)果是得不償失。

換言之，“極致性價比”并不是低緯度的價格戰(zhàn)，它其實是讓顧客產(chǎn)生“超值”的感覺：或是產(chǎn)品品質(zhì)相同的情況下價格明顯更低，或是同樣的價位產(chǎn)品和體驗更好。

向內(nèi)要效率，餐企兩步提高競爭力

對于餐企來說，為顧客提供更好的產(chǎn)品和超預(yù)期的體驗，對內(nèi)壓縮成本，制定合理的盈利區(qū)間，才是積極的應(yīng)變思路。

差異化讓品牌脫穎而出

對于大眾品類來說，打造品牌專屬的特色，能夠與競品形成品牌區(qū)隔，跳出單一的價格競爭。

從品類的角度出發(fā)去思考，類似小吃快餐類的品牌，比如麻辣燙、串串香等，剛需消費(fèi)，本身價格也并不算高，借助完善的供應(yīng)鏈，很容易壓縮成本，更適合走極致性價比的路線。

反觀高端餐飲，如海鮮等品類，原材料進(jìn)價普遍都比較高，服務(wù)、體驗等要求也更高，相對于極致性價比，更容易實現(xiàn)的是打造品牌差異化。

比如，某龍蝦品牌為了拉高顧客消費(fèi)頻次，從主打龍蝦產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為主打“蝦香味”產(chǎn)品，一下子打開了經(jīng)營思路，與其他主營龍蝦類的品牌產(chǎn)生了顯著的差異化。

從更高的價值感入手，也是形成品牌差異化的很好方式。

新茶飲能打開千億市場規(guī)模，就是用更高品質(zhì)的原材料，順應(yīng)了年輕一代消費(fèi)群體對于品質(zhì)、新鮮、健康的追求。

品牌在食材升級、健康升級等方面做出的創(chuàng)新和改進(jìn)，在餐飲品類中屢試不爽。

“走差異化，把產(chǎn)品力發(fā)揮到極致，讓消費(fèi)者寧愿付出更高的價格也要選擇他們，是餐企另一種向上發(fā)展的生存方式?！?/p>

全環(huán)節(jié)降本增效

極致的性價比的實現(xiàn)，背后依托的是規(guī)模，以及規(guī)模帶來的議價能力和成熟的供應(yīng)鏈體系，依靠后端的精細(xì)化運(yùn)營，實現(xiàn)成本領(lǐng)先，在低價的基礎(chǔ)上依然能保持盈利空間。

“不是犧牲利潤和品質(zhì)去做低價，而是在提供同樣的產(chǎn)品時，如何做到價格更低的同時還可以盈利。低價不是優(yōu)勢，低成本才是優(yōu)勢，大企業(yè)能走到最后，靠的就是成本優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢?！?/p>

為了更好地實現(xiàn)規(guī)?；б?，以前堅持直營的品牌紛紛開放加盟，來分擔(dān)風(fēng)險，做大蛋糕;小創(chuàng)業(yè)者則面臨兩條路徑，要么做連鎖店，打造自己的供應(yīng)鏈體系;要么直接選擇加盟，大樹下好乘涼。

除去食材成本，餐飲門店占比最高的兩項開支是房租和人員。

在選址上，伴隨著線上線下銷售渠道的融合，越來越多的品牌傾向于選擇核心商圈與辦公區(qū)的非核心地段，既能觸及大量客群，也能控制租金成本。

熊貓星廚成為很多餐飲品牌布局線上外賣的優(yōu)質(zhì)選擇。

“熊貓星廚在一線城市占據(jù)了很多優(yōu)勢商圈，開店流程短，基本投入10萬以內(nèi)就能開出一家外賣店。整體投資成本的下降，也為加盟商預(yù)留了更高的盈利空間?！?/p>

沙野輕食、拌將干拌麻辣燙、大先生小碗菜等品牌開在熊貓星廚的20平小店，高峰期外賣單量超2萬，月流水在50萬左右。

曼玲粥鋪的鄧公斷認(rèn)為“專業(yè)的事情還是交給專業(yè)的人去做，我們只要做好我們自己的事就可以了，不專業(yè)的事情你花了很多精力做了以后，不一定能達(dá)到效果。”

伴隨著餐飲用工成本的上漲，現(xiàn)在更多餐飲品牌開始通過使用小時工、兼職的形式，縮減人員開支。而對于部分餐飲品類，熊貓星廚還有更佳的解決方案。

例如，怪獸不厭食與熊貓星廚實行托管式合作，由熊貓星廚工作人員按照訂單進(jìn)行打包，品牌只需每日將產(chǎn)品配送至門店，這樣只需付出1/4的人工成本，就能實現(xiàn)外賣門店的正常出餐。

降低原料成本，主要靠產(chǎn)品線的調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

精簡菜品，以少數(shù)主打菜品+其他菜品的組合，構(gòu)建新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對于銷量不佳的菜品及時下線，避免食材損耗以及精力損耗。

在原材料采購及管理環(huán)節(jié)，提前預(yù)估銷售量、定期盤點;嚴(yán)格遵守先進(jìn)先出的規(guī)則，按照標(biāo)準(zhǔn)儲存，避免原料變質(zhì);菜品制作時，要按量稱重、使用標(biāo)準(zhǔn)化食譜。

降低獲客成本。餐飲品牌為了獲得客流，有時需要花錢購買流量，比如外賣競價、網(wǎng)紅探店、抖音宣傳等。

這種方式無可厚非，但是在花錢之前，一定要計算好投入產(chǎn)出比。其次，花錢買來的流量必須要想辦法留下來，導(dǎo)流到自己的私域流量池，通過一系列的精細(xì)化運(yùn)營，提高復(fù)購率，從而攤低營銷成本。

總之，降本增效主要依靠做減法：減去不必要、不合理的開支，為品牌減負(fù)，精細(xì)化管理和運(yùn)營，壓縮所有不必要開支。

對于餐飲品牌來說，現(xiàn)在正面臨一個非常重要的轉(zhuǎn)型期，這既是壓力也是機(jī)會。如果能做到讓顧客滿意的性價比，就能扛過經(jīng)濟(jì)不確定性帶來的負(fù)面影響，未來的規(guī)模也不可想象。

在美國，無論是麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、星巴克、漢堡包、達(dá)美樂等品牌都是基于其低成本低價格策略使其穿越經(jīng)濟(jì)周期，走向全球的，其在中國也基本堅持這一策略，剛開始會覺得比較貴，但進(jìn)入中國數(shù)十載，縱使物價飛漲，它們的價格始終沒有什么變化。

這其中，考驗的是餐飲企業(yè)上游的供應(yīng)鏈能力和整個運(yùn)營精細(xì)化的能力，也就是說，在保證食品安全和產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，你要擁有將成本壓縮到極致的能力。

雖然從短期來看，走極致性價比路線是個有難度的事情，但一旦做成，就擁有了穿越經(jīng)濟(jì)周期的能力。

來源：號外網(wǎng)